Aula 10 - Padrões de serviços definidos pelos clientes

A criação de serviços que atendam as expectativas dos clientes não é uma prática comum nas empresas.
Geralmente, a mudança demanda novos equipamentos ou tecnologia. A mudança também necessita alinhar executivos de diferentes setores para que os mesmos entendam coletivamente a visão geral da qualidade do serviço na perspectiva do cliente. Quase sempre a mudança solicita uma predisposição para abrir-se às diferentes formas de estruturação, calibragem e monitoramento do modo como o serviço é executado.
Fatores necessários para a definição de padrões apropriados
A transformação das expectativas dos clientes em padrões específicos de qualidade de serviços depende do grau em que tarefas e comportamentos possam ser padronizados ou transformados em rotina.
Ao delegarem tais tarefas rotineiras a assistentes, clínicos gerais e dentistas dedicam maior parte de eu tempo aos serviços mais especializados.
A padronização do serviço pode assumir três formas:
1) Substituição de tecnologia para o contato pessoal e para interações humanas
2) Melhoria nos métodos de trabalho
3) Combinações desses dois métodos
A tecnologia e os métodos de aperfeiçoamento do trabalho facilitam a padronização do serviço necessários para proporcionar fornecimento consistente aos clientes.
A padronização, se executada com tecnologia ou com melhorias nos processos de trabalho, elimina a segunda lacuna.
Estruturam importantes componentes da prestação de serviços e também facilitam a definição de metas. É importante reconhecer que padronização não significa que o serviço seja executado de forma rígida e mecânica. A padronização definida pelo cliente assegura que os componentes mais fundamentais de um serviço sejam executados com uniformidade.
Permitir a delegação de poder aos funcionários e ser perfeitamente compatível com ela

Objetivos e metas formais para o s serviços
As empresas que têm tido sucesso em consistentemente oferece alta qualidade em serviços destacam-se no estabelecimento de padrões formais para orientar funcionários na execução dos serviços. Tais empresas possuem um senso acurado para avaliar como está a prestação de seus serviços
Quanto tempo levam para executar as transações, com que freqüência ocorrem falhas nos serviços, com que rapidez resolvem as reclamações dos clientes

Determinação de metas formais é relevante para os negócios de serviços. Em primeiro lugar, há metas específicas para comportamentos ou ações individuais. “ ligar logo para dar um retorno ao cliente” indica responsividade no contato.

Os funcionários têm uma orientação específica e sem ambigüidade
Outro tipo de definição formal de meta envolve a meta maior do departamento de marketing ou da própria empresa.

Padrões definidos pelo cliente – não pela empresa
Metas internas da empresa para produtividade, eficiência ou qualidade técnica. A fim de eliminar a segunda lacuna, os padrões definidos pelas empresas devem basear-se nas solicitações e nas expectativas dos clientes.

Os padrões de serviços nos clientes, poupa-se dinheiro graças à identificação daquilo que é valorizado por eles, eliminando assim as atividades e as características que o cliente não percebe ou não está disposto a pagar.

Os padrões definidos por clientes não podem ser contrários à produtividade e a eficiência, eles também não ocorrem em empresas com esse tipo de preocupação . Devem estar fundamentados e conduzidos por medições de percepções de clientes acerca da satisfação da qualidade em serviços.

Tipo de padrões que elimina a lacuna 2 da empresa são os padrões definidos pelos clientes, que se constituem de metas operacionais e medições baseadas nas suas necessidades centrais e que podem ser vistas e mensuradas pelos clientes.

São classificadas como padrões do tipo hard: coisas que podem ser contadas, ter seu tempo medido ou acompanhadas pelo sistema de controle.

Padrões tipo soft definidos pelos clientes: são aquelas que devem ser documentadas pelas mensurações perceptuais.


“ nem tudo que conta pode ser contado e nem tudo que pode ser contado conta”

Medidas baseadas em opiniões que não podem ser observadas e que devem ser reunidas em conversas com clientes, funcionários ou outros.
Fornecem direção, orientação e retorno aos funcionários no sentido de alcançar a satisfação dos clientes, além de poderem ser quantificados por mensuração das percepções e crenças dos clientes.

Padrões e medidas hard são medidas operacionais que podem ser contadas, cronometradas ou controladas. A outra categoria, os padrões soft , são medidas baseadas em opiniões que não podem ser obtidas por contagem ou controle de tempos, pois devem surgir de entrevistas com clientes.

Padrões soft proporcionam direção, orientação e retorno aos funcionários de modo que seja alcançada a satisfação dos clientes, e podem ser quantificados pela mensuração das percepções e crenças dos clientes. Isso é especialmente importante para as interações interpessoais como processo de vendas e processo de execução de serviços profissionais.


Seqüência de contatos de serviços

Padrões definidos pelos clientes são estabelecidos para definir, do ponto de vista das operações , os processos ou desempenho humano no sentido de atender as expectativas dos clientes.

Uma avaliação genérica da qualidade dos serviços é a acumulação de avaliações das múltimpas experiências dos serviços.

Padrões eficazes de serviços ao cliente são definidos de formas muito específicas, que possibilitam aos funcionários compreender o que está sendo pedido ao fornecedor.

Clientes querem satisfação, valor e relacionamentos. Em um nível abaixo, tais demandas muito genéricas são dimensões abstratas da qualidade do serviço já discutidas neste livro: confiabilidade, responsividade, segurança, empatia e tangibilidade. Em nível seguinte estão os atributos mais específicos das demandas descritas.

Mensuração hard consistem em contagens, audiotrias ou ações com prazo determinado para que se obtenha retorno sobre o desempenho operacional de um padrão de serviço. O que distingue esses dados das mensurações do tipo soft é o fato de que eles podem ser coletados continuamente e operacionalizados sem ser necessário perguntar a opinião do cliente ao seu respeito.

As pesquisas de relacionamento dão conta de todos os aspectos do relacionamento do cliente com a empresa, são sempre expressas na forma de atributos e geralmente são realizada uma vez ao ano. Telefonemas de sondagem estão associados a contatos de serviços específicos, são breves e aplicados o mias próximo possível à ocorrência do contato de serviço.

Processo de desenvolvimento de padrões :
Passo 1 : Identificar a seqüência de contratos de serviços existentes ou desejados
Passo 2 : traduzir as expectativas dos clientes em comportamentos e ecoes para cada contato de serviços
Pesquisas existentes sobre as expectativas dos clientes. Nesta etapa, as demandas abstratas dos clientes e suas expectativas devem ser traduzidas em comportamentos e ações concretos e específicos associados a cada contato na seqüência de contatos e serviços.
A informação sobre comportamentos e ações deve ser coletada e interpretada por um fornecedor neutro.

Passo 3: selecionar comportamentos e ações para a definição de padrões.
Compreende a priorização de alguns comportamentos e ações o qual serão estabelecidos padrões definidos por clientes.
a) padrões baseiam-se em comportamentos e ações que são muito importantes para os clientes
b) os padrões correspondem a desempenhos que necessitam ser melhorados ou mantidos
c) padrões dão conta de comportamentos e ações que possam ser melhorados por funcionários .
d) padrões são aceitos pelos funcionários
e) padrões devem prever e não serem determinados com base em reações. Padrões definidos por clientes não deveriam ser estabelecidos com base em reclamações ou em outras formas de retorno reativo. O retorno reativo lida com preocupações de clientes que já estão no passado, em vez de lidar com expectativas de clientes atuais e futuras.
f) padrões devem ser desafiadores mas realistas.

Passo 4 : decidir se os padrões dos tipo são hard ou soft
Passo 5: desenvolver mecanismos de retorno desde as mensurações até os padrões
Assegurar-se de que capturem o processo do ponto de vista do cliente , em vez da empresa.
Passo 6: Estabelecer medidas e níveis a serem alcançados – sem essa etapa, a empresa deixa de quantificar se os padrões estão sendo atingidos.
Percepção simples – estudos de correlação de ações - consiste em ações repetitivas, as empresas podem simplesmente relacionar os níveis de satisfação com o desempenho atual de um comportamento ou de uma tarefa.
Pesquisa de satisfação - desempenhos hipotéticos - estudos de correlação entre percepções e ações não podem ser aplicados, um resultado similar pode ser atingido mediante o uso das chamadas pesquisas de satisfação – desempenhos hipotéticos.
Benchmarking Competitivo “ contínuo processo de mensuração de produtos, serviços e práticas em comparação com os mais fortes concorrentes dessas empresas considerados os líderes de suas indústrias.- é uma nova forma de estabelecer metas operacionais diferentes da forma como havia sido estabelecidas no passado, baseadas, agora, no melhor das melhores práticas , constantemente revisadas e atualizadas para assegurar o melhor e mais estruturado caminho para se obter a superioridade a longo prazo.
Quatro tipos de benchmarking: interno, competitivo, funcional e genérico.
Benchmarking interno quanto o competitivo correm o risco de ser definidos internamente pela empresa. Nesses dois tipos de benchmarking, os padrões definidos pelo cliente têm mais chances de serem gerados do que aqueles definidos pela empesa.
Passo 7: Confrontar as medições feitas com os padrões estabelecidos
Passo 8: Dar retorno sobre o desempenho dos funcionários – dados e fatos precisam ser analisados e distribuídos para dar suporte à avaliação e à tomada de decisões em muitos níveis hierárquicos da organização.
Passo 9: Atualizar periodicamente os níveis e as medições :
Os indicadores de desempenho de serviços são composições abrangentes dos padrões de desempenho mais fundamentais. Muitas empresas constroem esses indicadores por meio de 1- compreensão ds demandas mais importantes do cliente, 2 – relacionamento dessas demandas aos aspectos tangíveis e mensuráveis da prestação do serviço e 3 - uso do retorno fornecido pelos indicadores para identificar e resolver os problemas de serviços.

Aula 9 -Desenvolvimento e Formatação de Serviços

Desafios da formatação de serviços
Riscos de se tentar descrever serviços:
1) Simplificação excessiva
2) Omissão – omitir detalhes ou elementos do serviço com os quais não estejam familiarizados.
3) Subjetividade – viés de suas experiências pessoais e do grau de exposição ao serviço;
4) Interpretação com viés - descrever serviços apenas com o uso de palavras ( não há duas pessoas que definam todos os termos da mesma forma.

Todos esses riscos se tornam muito aparentes no processo de desenvolvimento de novos serviços. É fundamental que todos os envolvidos estejam trabalhando com os mesmos conceitos do novo serviço, baseados nas necessidades e nas expectativas dos clientes.

Todos compartilhem a visão do serviço e das questões a ele associadas.

Desenvolvimento de novos serviços

Sistema de desenvolvimento de novos serviços tenha quatro características básicas , deve:
1) ser objetivo, não subjetivo;
2) Ser preciso e não vago;
3) ser voltado aos fatos e não a opiniões;
4) ser metodológico e não filosófico.

Um processo de formatação de novos serviços pode ser impreciso na definição da natureza do conceito do serviço, pois as pessoas envolvidas acham que ou os processos intangíveis não podem ser definidos com precisão ou que “todo mundo sabe o que queremos dizer”.
É fundamental que o processo de desenvolvimento de novos serviços envolva tanto funcionários quanto clientes.
Os clientes devem fornecer os elementos de entrada no processo , com informações a respeito de suas próprias necessidades e ajudar na formatação do conceito do serviço e do processo de sua execução especialmente em casos que o cliente executa pessoalmente uma parte do processo.

Tipos de novos serviços

1) Grandes inovações constituem-se de novos serviços para mercados ainda sem definição.
2) Empreendimentos derivados constituem-se de novos serviços para um mercado que já está sendo servido pelos produtos atuais, os quais atendem às mesmas necessidades genéricas.
3) Novos serviços para um mercado que já está sendo atendido são tentativas de colocar em oferta a clientes ativos de uma empresa um serviço que não tivesse sido oferecido previamente.
4) Extensões de linhas de serviços constituem ampliações da linha de serviços atual.
5) Melhorias nos serviços representam talvez o tipo mais comum de inovação em serviços.
6) Mudanças de estilo representam as mudanças m ais modestas nos serviços, apesar de serem freqüentemente de alta visibilidade e poderem ter efeitos significativos sobre as percepções, emoções e atitudes dos clientes.
Estágios do desenvolvimento de novos serviços

Uma pressuposição subjacente acerca dos modelos de processos de desenvolvimento de novos produtos é que as idéias de novos produtos podem ser abandonadas em qualquer estágio do processo, caso não satisfaçam os critérios de sucesso específico em cada estágio.

Desenvolvimento de novos serviços/produtos raramente ocorre como um processo linear.

A eliminação de passos e o desenvolvimento simultâneo de várias partes do desenvolvimento de novos serviços/produtos têm sido tratados como “desenvolvimento flexível de produtos”.
O processo é dividido em duas seções : planejamento da linha de frente e implementação. A linha de frente determina quais conceitos de serviço serão desenvolvidos, ao passo que a retaguarda executa ou implementa o conceito de serviço.
Planejamento da Linha de frente

Desenvolvimento da Estratégia de Negócio
O primeiro passo no desenvolvimento de um novo serviço é revisar a visão e a missão.
Desenvolvimento da Estratégia de Novos Serviços
É fundamental para o sucesso que haja uma estratégia de portfólio de produto e uma estrutura organizacional definida para o desenvolvimento de produtos/serviços.
Os tipos de novos serviços que serão adequados à empresa dependem das metas organizacionais, da visão, das competências e dos planos de crescimento. Ao definir uma estratégia de novos serviços (em termos de mercado, tipos de serviços, estimativa de prazos para o desenvolvimento, critérios de lucros ou outros fatores relevantes), a organização estará em uma posição melhor para começar a gerar idéias específicas.
Geração de Idéia
As idéias geradas nesta fase podem ser submetidas à triagem da estratégia de novos serviços descrita na etapa anterior. Há muitos métodos e possibilidades disponíveis para encontrar idéias de novos serviços. Atividades estruturadas formalmente para realização de brainstorming, solicitação de idéias a funcionários e clientes, pesquisa junto a usuários que iniciam o consumo e o aprendizado com as ofertas dos concorrentes, etc...
É importante haver um mecanismo formal que garanta a geração contínua de possibilidades de novos serviços.

Avaliação e Desenvolvimento de Conceito de Serviços

Isso significa a formulação da definição do produto básico e, logo a seguir, a apresentação aos consumidores de descrições e representações gráficas, a fim de observar suas reações.
As características inerentes aos serviços, especialmente a intangibilidade e a simultaneidade de produção e consumo, trazem questões complexas a essa fase do processo.
É importante que nessa fase se entre em acordo sobre qual é exatamente o conceito.
Após uma clara definição do conceito, é importante produzir uma descrição do serviço que represente suas características e configurações específicas e , então, determinar as primeiras reações ao conceito esperadas de clientes e funcionários.
Os papéis dos consumidores e dos funcionários no processo de prestação d o serviço também são descritos. O conceito do novo serviço será, então, avaliado por meio do questionamento de funcionários e clientes.

Análise do Negócio

Determinação da exeqüibilidade e das implicações sobre lucros potenciais. A análise da demanda, as projeções de receita, as análises de custos e a exeqüibilidade operacional são analisadas nesta etapa.

Implementação

Desenvolvimento e Teste do Serviço

Construção de protótipos de produtos e realização de testes para avaliar a aceitação dos consumidores.
Durante esta fase, o conceito é refinado até o ponto em que possa ser produzido um diagram de serviços com o plano de implementação detalhado.
Tem que transformar o diagrama final em planos detalhados de implementação do processo de prestação de cada parte do serviço.

Teste de Mercado

É difícil testar novos serviços isoladamente.

O novo serviço pode ser ofertado aos funcionários da organização e às suas famílias por um tempo.
Testar as variações em preço e promoções em contexto menos realistas, apresentando aos clientes compostos hipotéticos e registrando suas reações.
Executando o serviço na forma de uma edição-piloto para assegurar-se de que os detalhes operacionais estejam funcionando em harmonia.

Comercialização

Nesta fase do processo, o serviço ganhará vida e será introduzido no mercado. Essa etapa tem dois objetivos primordiais. O primeiro é a construção e manutenção da aceitação do novo serviço junto a um grande número de funcionários que trabalham com a execução do serviço e que será responsável por sua qualidade diária. Essa tarefa se torna mais fácil se a aceitação tiver sido construída pelo envolvimento de gurpos-chave ao longo de todo o processo de formatação e desenvolvimento. O desafio é manter o entusiasmo e comunicar o novo serviço ao longo de todo o sistema ( marketing interno). O segundo objetivo é monitorar todos os aspectos o serviço durante a introdução e através de todo seu ciclo.
Cada detalhe do serviço deve ser verificado.
Avaliação Pós-Introdução

Sempre ocorrerão mudanças. Por isso, é fundamental que se proceda à formalização da revisão do processo, a fim de que sejam feitas aquelas mudanças que ampliam a qualidade do serviço do ponto de vista dos clientes. O diagrama do serviço presta-se ao valoroso propósito de fornecer um ponto focal para discutir e planejar as mudanças da oferta.


Diagrama de serviços

Um grande impedimento ao desenvolvimento de novos serviços é a falta de habilidade para descrever e representar o serviço durante o desenvolvimento do conceito, no desenvolvimento do produto e nas fases de teste de mercado.

Um diagrama de serviços é uma figura ou um mapa que representa com precisão o sistema do serviço, para que as diversas pessoas envolvidas na sua execução possam compreender e trabalhar com o serviço de forma objetiva no que diz respeito aos seus próprios papéis ou aos seus pontos de vista individuais. Os diagramas são especialmente úteis para formatar e reformatar as etapas do desenvolvimento do serviço.
Um diagrama apresenta o serviço de forma visual, por meio das descrições simultâneas do processo de fornecimento do serviço, os pontos de contato com clientes, os papéis de clientes e funcionários e os elementos visíveis do serviço.
Exemplo de diagrama

O processo complexo que ocorre por trás da linha de visibilidade gera pouco interesse ou preocupação por parte do cliente.

Lendo e utilizando os diagramas de serviços

Se o objetivo for compreender o processo do serviço da perspectiva do cliente, o diagrama pode ser lido da esquerda para a direita, acompanhando o eventos constantes do campo de ações do cliente.

Se o propósito for compreender os papéis de contato dos funcionários, o diagram pode ser lido na horizontal, mas, agora, com foco nas atividades que estão diretamente acima e abaixo da linha de visibilidade.
Se o propósito for a compreensão da integração de vários elementos do processo do serviço, ou a indicação aos funcionários de onde cada um se encaixa no grande esquema, o diagrama pode ser analisado verticalmente.

Se o propósito é a reformatação do serviço, o diagrama pode ser analisado como um todo para que se avalie a complexidade do processo, como o mesmo pode ser alterado e como as mudanças efetuadas sobre a perspectiva do cliente irão atuar junto aos funcionários de contato e outros processos internos, e vice-versa.
Podem ser utilizados para isolar pontos falhos ou gargalos do processo de serviço.

Construindo um diagrama

Ao longo do processo de desenvolvimento do diagrama, diversos objetivos intermediários podem ser atingidos: esclarecimento do conceito, desenvolvimento de uma visão de serviço compartilhada, reconhecimento das complexidades e complicações do serviço que inicialmente não são visíveis, assim como o delineamento dos papéis e responsabilidades, para citar alguns.

O sucesso com novos serviços será determinado por duas coisas: escolha de projetos certos e execução correta do projeto.
Para medir o sucesso: desempenho financeiro, ampliação de relacionamentos e desenvolvimento de mercados.
O sucesso de novos serviços depende de :
1) Processos de novos produtos voltados para o mercado, com foco nos clientes;
2) Ênfase no planejamento e na execução do lançamento;
3) Integração de serviços dentro de processos existentes
4) Forte comunicação de marketing, tanto externa quanto interna.

Aula de Marketing ( vídeo-aula )

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Aula 8 - Recuperação de Serviços