Aula 13 - Papéis dos clientes na prestação do serviço

Papéis dos clientes na prestação do serviço

Recebimento do serviço pelo cliente – nível de participação:
1) Baixo – em alguns casos, tudo o que se exige é a presença física do cliente com os funcionários da empresa fazendo todo trabalho de execução.
2) Moderado – são solicitadas participações dos clientes para ajudar a organização na execução do serviço. Podem consistir de informação, esforço ou a propriedade de objetos físicos.
3) Alto – clientes possuem papéis decisivos na participação da execução (produção)
Outros clientes estão presentes no ambiente de serviços e podem afetar a natureza do resultado do serviço ou do processo. Podem ampliar a satisfação e as percepções de qualidade do cliente ou prejudicar a satisfação e a qualidade.
Clientes podem afetar negativamente a experiência dos serviços consistem em exibir comportamentos não-favoráveis, causar atrasos, usar em demasia, ocupar em excesso e manifestar necessidades incompatíveis.
Papéis dos clientes: recursos produtivos, colaboradores na qualidade e na satisfação e concorrentes.
Recursos produtivos - têm sido descritos como funcionários parciais da orgnaização.
Podem afetar a produtividade da organização tanto através da qualidade da sua participação quando da qualidade e da quantidade resultantes do produto gerado.
O sistema deveria ser isolado ao máximo das participações de clientes , a fim de reduzir a incerteza que podem introduzir no processo produtivo ( cliente como uma das principais fontes de incertezas).
A conclusão é que quaisquer atividades de serviços que não necessitem contato ou envolvimento com os clientes deveriam ser executadas a distância – quanto menos contato houver entre o cliente e o sistema de produção do serviço, maior o potencial para que o sistema funcione com altos níveis de eficácia.
Há outra linha de pensamento que acredita que os serviços podem ser executados de modo mais eficaz se os clientes forem genuinamente entendidos como funcionários parciais e se seus papéis de participação forem planejados para maximizar suas contribuições no processo de criação dos serviços.

Clientes como colaboradores na qualidade e na satisfação
Clientes que assumem responsabilidades e prestadores de serviços que incentivam seus clientes a se tornarem seus parceiros na identificação e satisfação de suas necessidades produzirão, em conjunto, níveis mais altos de qualidades em serviços.
Se os clientes acreditam que são parcialmente (ou totalmente) culpados pelos erros, eles podem ficar menos insatisfeitos com o prestador de serviços do que se acreditassem que o prestador do serviço é o único responsável e poderia ter evitado o problema.

Clientes como concorrentes
A decisão de um cliente produzir um serviço específico por conta própria ou contratar externamente esse serviço, depende de uma variedade de fatores.
1) Capacidade de conhecimento – a probabilidade de produzir o serviço internamente é ampliada se o domicílio ou a empresa possuem as habilidades e o conhecimento necessários para realizá-lo.
2) Capacidade de recursos - para decidir produzir um serviço internamente, o domicílio ou a empresa devem ter os recursos necessários, incluindo pessoas, espaço , dinheiro e materiais.
3) Capacidade de tempo – o tempo é um fator fundamental nas decisões de troca interna/externa. Domicílios e empresas com capacidade de tempo adequada terão maior probabilidade de produzir serviços internamente que aqueles grupos com limitações de tempo.
4) Recompensas econômicas - os custos monetários efetivos das duas opções serão fatores que influenciarão a decisão.
5) Recompensas físicas – natureza não-econômica tem o potencial de influenciar profundamente as decisões de trocas. Consistem em grau de satisfação, prazer, gratificação ou alegria que estejam associados às trocas externas ou internas.
6) Confiança – nível de autoconfiança versus confiança nos outros.
7) Controle - as entidades que desejem e possam implementar um alto nível de controle sobre a tarefa terão maior probabilidade de envolver-se com trocas internas.
Além de reconhecer que os clientes podem ser recursos produtivos e colaboradores na criação da qualidade e do valor, as organizações também devem reconhecer o papel do cliente com o um potencial concorrente.

Estratégias para ampliar a participação do cliente serão aumentar a produtividade e a satisfação do cliente e, simultaneamente, reduzir suas ações não-previsíveis. A forma mais extrema de participação de clientes é o auto-serviço, geralmente proporcionado pelo uso de tecnologia.

Definir as tarefas dos clientes – a organização pode optar por ampliar o nível de participação do cliente, o que pode reposicionar o serviço aos seus olhos. Especialistas consideram que níveis mais altos de participação de clientes são estrategicamente recomendáveis quando a produção de serviços é inseparável de sua execução.

A organização pode decidir reduzir a participação de clientes por causa de todas as incertezas que causa. Em tais situações, a estratégia pode ser isolar todas as tarefas que sejam essenciais, mantendo os clientes afastados das instalações de serviços e dos funcionários tanto quanto possível.

Cliente – ajudar a si mesmo - pode aumentar a produtividade para a empresa e / ou ampliar o valor, da qualidade e da satisfação para o cliente

Cliente – ajudar outros clientes – desempenham funções produtivas para organização, ampliando a satisfação e a retenção do cliente. A atuação como membro ou facilitador pode ter vários efeitos positivos para a pessoa que desempenha esse papel, e é possível que também aumente a sua fidelidade.

Cliente – promover a empresa – os clientes de serviço depositam muita confiança nos endossos dados boca a boca para a decisão de quais fornecedores testar. Eles ficam mais confiantes conseguindo uma recomendação de alguém que tenha efetivamente feito a experiência de um serviço.
Obs. Nem todos clientes querem participar do processo de produção.

Recrutar, educar e recompensar os clientes – a maioria dos modelos de comportamento de funcionários indica que o comportamento é determinado por clareza do papel, habilidade na sua execução e motivação para desempenhá-lo.
O comportamento de clientes em situações de produção e execução de serviços será facilitado quando 1) os clientes compreenderem seus papéis e o modo esperado de execução, 2) os clientes forem capazes de desempenhar seus papéis conforme o esperado, 3) houver recompensas de valor para os desempenhos de acordo com a expectativa. Através desses meios a organização também reduzirá a incerteza inerente associada à qualidade e aos tempos de participação imprevisíveis do cliente.

Recrutar clientes certos – antes da empresa iniciar o processo de educar e socializar os clientes para seus papéis, ela deve atrair o clientes certos para ocupá-los.
A auto-seleção deve resultar em percepções ampliadas da qualidade do serviço do ponto de vista do cliente e redução da incerteza da organização.

Educar e treinar clientes para atuarem de forma eficaz – os clientes necessitam ser educados, ou , em essência , socializados, de modo que possam desempenhar seus papéis com eficácia . Através do processo de socialização , clientes de serviços podem obter uma apreciação de valores organizacionais específicos, desenvolver as competências necessárias para funcionar em um contexto determinado, compreender o que se espera deles e adquirir as habilidades e o conhecimento para interagir com funcionários e outras pessoas.
A educação de clientes também pode ser parcialmente executada através de material escrito e de brochuras para clientes, que descrevem seus papéis e responsabilidades.
O treinamento formal e o material impresso geralmente são fornecidos antes que ocorra a experiência do serviço, outras estratégias podem ser aplicadas para dar continuidade ao processo de socilaização do cliente ao longo da experiência. No local em que o serviço é prestado, os clientes necessitam de dois tipos de orientação: orientação de lugar (onde estou? Como posso ir para?) e orientação de função (como funciona esta organização? E o que devo fazer?).

Recompensar os clientes por suas contribuições – os clientes terão mais chance de executar seus papéis de forma eficaz, ou de participar ativamente, se forem recompensados por isso. As recompensas podem vir na forma de aumento do controle sobre o processo de fornecimento, economia de tempo, economia de dinheiro e benefícios psicológicos e físicos.
Clientes podem não perceber os benefícios ou as recompensas da participação efetiva, a não ser que a organização torne os benefícios aparentes.
Nem todos os clientes são motivados pelos mesmos tipos de recompensas.

Evitar resultados negativos da participação inadequada de clientes:
1) Clientes podem atrasar o processo e afetar negativamente tanto os seus próprios resultados quanto o de outros.
2) Os clientes não executarem seus papéis com eficácia, pode não ser possível que os funcionários atinjam os níveis de qualidade técnica e de processo prometidos pela organização.
3) Clientes frustrados por causa de suas próprias inaptidões e incompetências, os funcionários provavelmente sofrerão emocionalmente e estarão menos habilitados a atingir a qualidade dos serviços.

Administrar o composto de clientes – processo de administrar segmentos múltiplos e às vezes conflitantes entre si é conhecido como administração da compatibilidade, definido amplamente como um processo em que primeiro são atraídos consumidores homogêneos ao ambiente dos serviços para, então, haver a administração do ambiente físico e os contatos interpessoais, de modo que sejam ampliados os contatos satisfatórios e minimizados os contatos insatisfatórios.