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Atualizações

Prezados,

Em breve iniciarei as atualizações do blog com novas aulas e artigos, agora com publicações dos estudos que tenho feito aqui, no Canadá.
Agradeço pela paciência de todos.
Abraços
Eduardo

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Aula 13 - Papéis dos clientes na prestação do serviço

Papéis dos clientes na prestação do serviço

Recebimento do serviço pelo cliente – nível de participação:
1) Baixo – em alguns casos, tudo o que se exige é a presença física do cliente com os funcionários da empresa fazendo todo trabalho de execução.
2) Moderado – são solicitadas participações dos clientes para ajudar a organização na execução do serviço. Podem consistir de informação, esforço ou a propriedade de objetos físicos.
3) Alto – clientes possuem papéis decisivos na participação da execução (produção)
Outros clientes estão presentes no ambiente de serviços e podem afetar a natureza do resultado do serviço ou do processo. Podem ampliar a satisfação e as percepções de qualidade do cliente ou prejudicar a satisfação e a qualidade.
Clientes podem afetar negativamente a experiência dos serviços consistem em exibir comportamentos não-favoráveis, causar atrasos, usar em demasia, ocupar em excesso e manifestar necessidades incompatíveis.
Papéis dos clientes: recursos produtivos, colaboradores na qualidade e na satisfação e concorrentes.
Recursos produtivos - têm sido descritos como funcionários parciais da orgnaização.
Podem afetar a produtividade da organização tanto através da qualidade da sua participação quando da qualidade e da quantidade resultantes do produto gerado.
O sistema deveria ser isolado ao máximo das participações de clientes , a fim de reduzir a incerteza que podem introduzir no processo produtivo ( cliente como uma das principais fontes de incertezas).
A conclusão é que quaisquer atividades de serviços que não necessitem contato ou envolvimento com os clientes deveriam ser executadas a distância – quanto menos contato houver entre o cliente e o sistema de produção do serviço, maior o potencial para que o sistema funcione com altos níveis de eficácia.
Há outra linha de pensamento que acredita que os serviços podem ser executados de modo mais eficaz se os clientes forem genuinamente entendidos como funcionários parciais e se seus papéis de participação forem planejados para maximizar suas contribuições no processo de criação dos serviços.

Clientes como colaboradores na qualidade e na satisfação
Clientes que assumem responsabilidades e prestadores de serviços que incentivam seus clientes a se tornarem seus parceiros na identificação e satisfação de suas necessidades produzirão, em conjunto, níveis mais altos de qualidades em serviços.
Se os clientes acreditam que são parcialmente (ou totalmente) culpados pelos erros, eles podem ficar menos insatisfeitos com o prestador de serviços do que se acreditassem que o prestador do serviço é o único responsável e poderia ter evitado o problema.

Clientes como concorrentes
A decisão de um cliente produzir um serviço específico por conta própria ou contratar externamente esse serviço, depende de uma variedade de fatores.
1) Capacidade de conhecimento – a probabilidade de produzir o serviço internamente é ampliada se o domicílio ou a empresa possuem as habilidades e o conhecimento necessários para realizá-lo.
2) Capacidade de recursos - para decidir produzir um serviço internamente, o domicílio ou a empresa devem ter os recursos necessários, incluindo pessoas, espaço , dinheiro e materiais.
3) Capacidade de tempo – o tempo é um fator fundamental nas decisões de troca interna/externa. Domicílios e empresas com capacidade de tempo adequada terão maior probabilidade de produzir serviços internamente que aqueles grupos com limitações de tempo.
4) Recompensas econômicas - os custos monetários efetivos das duas opções serão fatores que influenciarão a decisão.
5) Recompensas físicas – natureza não-econômica tem o potencial de influenciar profundamente as decisões de trocas. Consistem em grau de satisfação, prazer, gratificação ou alegria que estejam associados às trocas externas ou internas.
6) Confiança – nível de autoconfiança versus confiança nos outros.
7) Controle - as entidades que desejem e possam implementar um alto nível de controle sobre a tarefa terão maior probabilidade de envolver-se com trocas internas.
Além de reconhecer que os clientes podem ser recursos produtivos e colaboradores na criação da qualidade e do valor, as organizações também devem reconhecer o papel do cliente com o um potencial concorrente.

Estratégias para ampliar a participação do cliente serão aumentar a produtividade e a satisfação do cliente e, simultaneamente, reduzir suas ações não-previsíveis. A forma mais extrema de participação de clientes é o auto-serviço, geralmente proporcionado pelo uso de tecnologia.

Definir as tarefas dos clientes – a organização pode optar por ampliar o nível de participação do cliente, o que pode reposicionar o serviço aos seus olhos. Especialistas consideram que níveis mais altos de participação de clientes são estrategicamente recomendáveis quando a produção de serviços é inseparável de sua execução.

A organização pode decidir reduzir a participação de clientes por causa de todas as incertezas que causa. Em tais situações, a estratégia pode ser isolar todas as tarefas que sejam essenciais, mantendo os clientes afastados das instalações de serviços e dos funcionários tanto quanto possível.

Cliente – ajudar a si mesmo - pode aumentar a produtividade para a empresa e / ou ampliar o valor, da qualidade e da satisfação para o cliente

Cliente – ajudar outros clientes – desempenham funções produtivas para organização, ampliando a satisfação e a retenção do cliente. A atuação como membro ou facilitador pode ter vários efeitos positivos para a pessoa que desempenha esse papel, e é possível que também aumente a sua fidelidade.

Cliente – promover a empresa – os clientes de serviço depositam muita confiança nos endossos dados boca a boca para a decisão de quais fornecedores testar. Eles ficam mais confiantes conseguindo uma recomendação de alguém que tenha efetivamente feito a experiência de um serviço.
Obs. Nem todos clientes querem participar do processo de produção.

Recrutar, educar e recompensar os clientes – a maioria dos modelos de comportamento de funcionários indica que o comportamento é determinado por clareza do papel, habilidade na sua execução e motivação para desempenhá-lo.
O comportamento de clientes em situações de produção e execução de serviços será facilitado quando 1) os clientes compreenderem seus papéis e o modo esperado de execução, 2) os clientes forem capazes de desempenhar seus papéis conforme o esperado, 3) houver recompensas de valor para os desempenhos de acordo com a expectativa. Através desses meios a organização também reduzirá a incerteza inerente associada à qualidade e aos tempos de participação imprevisíveis do cliente.

Recrutar clientes certos – antes da empresa iniciar o processo de educar e socializar os clientes para seus papéis, ela deve atrair o clientes certos para ocupá-los.
A auto-seleção deve resultar em percepções ampliadas da qualidade do serviço do ponto de vista do cliente e redução da incerteza da organização.

Educar e treinar clientes para atuarem de forma eficaz – os clientes necessitam ser educados, ou , em essência , socializados, de modo que possam desempenhar seus papéis com eficácia . Através do processo de socialização , clientes de serviços podem obter uma apreciação de valores organizacionais específicos, desenvolver as competências necessárias para funcionar em um contexto determinado, compreender o que se espera deles e adquirir as habilidades e o conhecimento para interagir com funcionários e outras pessoas.
A educação de clientes também pode ser parcialmente executada através de material escrito e de brochuras para clientes, que descrevem seus papéis e responsabilidades.
O treinamento formal e o material impresso geralmente são fornecidos antes que ocorra a experiência do serviço, outras estratégias podem ser aplicadas para dar continuidade ao processo de socilaização do cliente ao longo da experiência. No local em que o serviço é prestado, os clientes necessitam de dois tipos de orientação: orientação de lugar (onde estou? Como posso ir para?) e orientação de função (como funciona esta organização? E o que devo fazer?).

Recompensar os clientes por suas contribuições – os clientes terão mais chance de executar seus papéis de forma eficaz, ou de participar ativamente, se forem recompensados por isso. As recompensas podem vir na forma de aumento do controle sobre o processo de fornecimento, economia de tempo, economia de dinheiro e benefícios psicológicos e físicos.
Clientes podem não perceber os benefícios ou as recompensas da participação efetiva, a não ser que a organização torne os benefícios aparentes.
Nem todos os clientes são motivados pelos mesmos tipos de recompensas.

Evitar resultados negativos da participação inadequada de clientes:
1) Clientes podem atrasar o processo e afetar negativamente tanto os seus próprios resultados quanto o de outros.
2) Os clientes não executarem seus papéis com eficácia, pode não ser possível que os funcionários atinjam os níveis de qualidade técnica e de processo prometidos pela organização.
3) Clientes frustrados por causa de suas próprias inaptidões e incompetências, os funcionários provavelmente sofrerão emocionalmente e estarão menos habilitados a atingir a qualidade dos serviços.

Administrar o composto de clientes – processo de administrar segmentos múltiplos e às vezes conflitantes entre si é conhecido como administração da compatibilidade, definido amplamente como um processo em que primeiro são atraídos consumidores homogêneos ao ambiente dos serviços para, então, haver a administração do ambiente físico e os contatos interpessoais, de modo que sejam ampliados os contatos satisfatórios e minimizados os contatos insatisfatórios.

Aula 12 - Papéis dos funcionários na prestação do serviço

Papéis dos funcionários na prestação do serviço

As expectativas do cliente estejam bem-compreendidas ( primeira lacuna ) e quando os serviços tenham sido planejados e especificados para atender a essas expectativas ( segunda lacuna ) a terceira lacuna é a do desempenho dos serviços.

A falha na prestação de serviços conforme planejamento e especificado pode resultar de um conjunto de fatores associados aos funcionários e ao desempenho humano: recrutamento ineficaz de funcionários de serviços, ambigüidade nos papéis e conflito de papéis entre os funcionários e a tecnologia disponível, sistemas inadequados de avaliação e bonificação e falta de transferência de poder, de controle percebido e de trabalho em equipe.

Importância crucial dos funcionários de serviços

Pessoas no marketing de serviços – todos os agentes que desempenham uma parte no fornecimento do serviço e que , por isso, influenciam as percepções do comprador, a saber, os funcionários da empresa, o cliente e outros clientes presentes no cenário dos serviços.
A oferta é o funcionário

Funcionário de linha de frente é a personificação da empresa aos olhos do cliente. Mesmo os funcionários que estejam fora da escala de trabalho em um dado momento terão reflexos sobre a organização por eles representada.

Consciente ou não, vendendo ativamente ou não, os funcionários de serviços estão executando funções de marketing.

Satisfação de funcionários, clientes e lucros – funcionários satisfeitos geram clientes satisfeitos.
A satisfação de clientes está intensamente relacionada à rotatividade de funcionários.

Conexão entre níveis de tensão de funcionários, redução da qualidade em serviços e reações negativas de clientes.

Dimensões da qualidade em serviços são influenciadas pelos comportamentos dos funcionários.
Executar o serviço prometido – confiabilidade – é algo que, em geral, está plenamente dentro do controle dos funcionários de linha de frente.
Responsividade, vontade pessoal em auxiliar e sua presteza para servi-los.
Segurançã da qualidade em serviços depende em alto grau da habilidade dos funcionários em comunicar sua credibilidade e inspirar confiança.
Para organizaçãos que estão começando ou que são relativamente desconhecidas, a credibilidade e a confiança serão associadas diretamente às ações dos seus funcionários.
A empatia implica que os funcionários vão prestar atenção, ouvir, adaptar e ser flexíveis no fornecimento daquilo que é a necessidade dos clientes individualmente.
A aparência dos funcionários e o modo como se vestem são aspectos importantes das dimensões tangíveis da qualidade.

Papéis de segurar as pontas proporcionam uma ligação do cliente externo e do ambiente com as operações internas da organização, compreendendo, filtrando e interpretando a informação e os recursos que entram e que saem da organização e de sua clientela.

Trabalho Emocional - vai além das habilidades físicas e mentais exigidas para a execução de um serviço de qualidade. Significa sorrir, fazer contato visual, demonstrar interesse sincero e desenvolver conversações sinceras com pessoas que são, na verdade, estranhos e que poderão ser vistas novamente ou não. Lida com sentimentos das pessoas.
As fontes de conflito são: entre pessoas e papéis; entre organização e cliente; entre clientes.

Decisões entre qualidades e produtividade
Serviços de linha de frente que sejam tão eficazes quanto eficientes: espera-se que forneçam serviços satisfatórios aos clientes e que , ao mesmo tempo, sejam eficientes do ponto de vista de custos, e produtivos naquilo que estiverem fazendo.
A tecnologia aumenta a produtividade dos trabalhadores de serviços e, ao mesmo tempo, liberando-os para que possam fornecer ao cliente um serviço de qualidade superior.
Construir uma equipe orientada para clientes e com uma mentalidade de serviços, uma organização deve 1) contratar as pessoas certas, 2) desenvolver as pessoas para que forneçam serviços de qualidade, 3) fornecer os sistemas de apoio necessários e 4) reter as melhores pessoas.
Contratar pessoas certas - treinamento técnico, certificações e experiência
Competir pelas melhores pessoas - para conseguir as melhores pessoas, uma organização deve identificar quem são as pessoas certas e competir com outras organizações a fim de contratá-las.
Comunicar com funcionários em prospecção através de mídia adequada
Pensar no recrutamento como ferramenta de marketing tem por resultado o tratamento de temas como segmentação de mercado ( de funcionários), planejamento de produto (trabalho) e promoção do acesso ao trabalho de forma que atraia potenciais funcionários de longo prazo.
Entrevistar diversos candidatos para cada opção aberta.
Contratar com base nas competências de serviços e na inclinação para serviços.
Dada a natureza multidimensional da qualidade em serviços – o serviço de qualidade é confiável, responsivo, empático. A inclinação para serviços é o interesse do funcionário em executar o trabalho ligado a serviços.
Ser o empregador preferido no mercado.
Empresas bem-sucedidas investem em treinamento e asseguram-se que o mesmo atenda as metas e as estratégias do negócio.
Transferir poder aos funcionários para responder sinceramente às necessidade dos clientes. Transferir poder significa dar aos funcionários o desejo, as habilidades, as ferramentas e a autoridade para servir o cliente.

Promover trabalho em equipe – camaradagem e o apoio ampliam a inclinação para serem excelentes prestadores de serviços. Metas e bonificações também motivam trabalho em equipe.
Desenvolver processos internos orientados para serviços
Engajar funcionários na visão da empresa. Quando as metas e a direção são claras e motivantes, é mais provável que os funcionários permaneçam com a empresa ao longo do caminho, muitas vezes tortuosos, para que o objetivo da visão seja atingido.
Tratar funcionários como clientes; usar as contribuições dos funcionários e um tratamento baseado em fatos para tomar as decisões no projeto e na implementação das políticas, programa e processos de recursos humanos; medir a satisfação dos funcionários e tentar melhorar, continuamente, o ambiente de trabalho; comparar suas ações com as de outras empresas e adotar melhores práticas.

Além da pesquisa básica com questões internas, as organizações podem aplicar outras estratégias de marketing para administração de seu grupo.
Cultura corporativa – padrão de valores e crenças compartilhadas que dá significado aos membros de uma organização e lhes fornece as regras de comportamento na organização.
Cultura de serviços – uma cultura em que existe um apreço pelos bons serviços e onde prestar um bom serviço aos clientes internos, bem como aos externos é considerado uma forma natural de vida e uma das mais importantes normas para cada um.

Aula 11 - Evidência física e o cenário de serviços

Servem para comunicar os atributos de qualidade dos serviços, definindo as expectativas dos clientes e criando a experiência dos serviços.
- evidência física é o ambiente onde o serviço é executado e onde a empresa interage com o cliente, ou seja, qualquer componente tangível que facilite o desempenho ou a comunicação do serviço.
- os clientes normalmente procuram indicativos tangíveis, ou evidências físicas, para avaliar o serviço antes de ser comprado e para que possam avaliar sua satisfação com o mesmo durante e após o consumo.
Uso do cenário de serviços

* Ambiente de auto-serviço, onde o cliente desempenha a maior parte das atividades e há participação apenas de poucos funcionários, se houver algum.
Nesses ambientes em que o auto-atendimento é a principal forma de execução dos serviços, a organização pode projetar o cenário de serviços dando foco exclusivamente a metas de marketing, tais como atrair o segmento de mercado adequado.

* Serviço à distância, no qual há pouco ou nenhum envolvimento de clientes com o cenário de serviços.
Podem concentrar-se quase que exclusivamente nas necessidades e nas preferências dos funcionários.

* Serviços interpessoais, situações nas quais tanto o cliente quanto o funcionário devem estar presentes no cenário de serviços.

Questões para identificação da tipologia:
1) Quem deveria ser consultado para tomar decisões sobre o cenário de serviços ou outras evidências ?
2) Que metas organizacionais deveriam ser perseguidas por meio do projeto do cenário de serviços?
3) Quão complexo é o conjunto de decisões ligadas ao cenário de serviços?

Papéis do cenário de serviços
1) Embalagem - elementos de evidência física, em essência, “ empacotam” o serviço e formam uma imagem externa do que é “interno” para os consumidores. Embalagens de produtos são projetadas para representar uma imagem particular, assim como para evocar uma reação específica sensorial ou emocional.
2) Facilitador – o cenário de serviços também pode servir como um facilitador que auxilia o desempenho das pessoas naquele ambiente. O modo como o ambiente é projetado pode ampliar ou inibir a eficácia do fluxo de atividades no ambiente em que os serviços são prestados, facilitando ou dificultando que os clientes e os funcionários atinjam os objetivos estabelecidos.
3) Socializador – na socialização tanto de funcionários quanto de clientes, no sentido de que auxilia a formar papéis, comportamentos e relacionamentos desejados.
4) Diferenciador – Instalação física pode diferenciar uma empresa de seus concorrentes e indicar qual o segmento de mercado ao qual o serviço destina.

Quadro teórico para a compreensão dos efeitos do cenário de serviços no ambiente:
1) Quadro teórico subjacente – deriva-se da teoria básica de “estímulo-resposta em organismos vivos”. No modelo, o ambiente multidimensional é o estímulo, clientes e funcionários são os organismos que respondem aos estímulos e os comportamentos direcionados ao ambiente são respostas.
2) Comportamentos no cenário de serviços
3) Comportamentos individuais – os indivíduos reagem aos lugares com duas formas genéricas, e opostas, de comportamento: aproximação e evitação.
4) Interações sociais – variáveis ambientais como a proximidade física, as disposições, o tamanho e a flexibilidade dos assentos, podem definir as possibilidades e os limites dos episódios sociais como aqueles que ocorrem entre clientes e funcionários, ou entre os próprios clientes.

Reações humanas ao cenário de serviços

Funcionários e clientes reagem às dimensões do seu entorno físico de modo cognitivo, emocional e psicológico, sendo essas reações que influenciam seus comportamentos no ambiente.
A crença de uma pessoa acerca de um lugar ou uma reação cognitiva podem influenciar muito bem a reação emocional dessa pessoa e vice-versa.

Ambiente e cognição - o cenário de serviços pode ter um efeito sobre as crenças das pessoas acerca de um lugar e de suas crenças sobre as pessoas e os produtos encontrados naquele lugar.

Ambiente e Emoção - Além de influenciar crenças, o cenário de serviços pode diretamente gerar reações emocionais que , por sua vez, geram comportamentos.

Ambiente e Psicologia – o cenário de serviços percebido também pode afetar as pessoas de forma essencialmente psicológicas.

Variações de reações individuais – pessoas reagem ao ambiente nas formas cognitivas, emocional e psicológica.

Nem toda pessoa reagirá sempre da mesma forma ao ambiente – humores individuais, propósitos e expectativas podem influenciar a reação. E as características pessoais podem fazer com que certos grupos reajam de modos similarmente previsíveis.

As dimensões ambientais do cenário de serviços - pessoas reagem de forma integrada aos seus ambientes. Ou seja, apesar de os indivíduos perceberem os estímulos de forma distinta é a configuração total desses estímulos do ambiente que determina suas reações a um local.

Condições do ambiente - quando há música, os compradores tendem a achar que despendem menos tempo com as compras e em filas do que quando não há. Música com compassos mais lentos em baixo volume tendem a fazer com que o s compradores ajam de forma mais lenta e , e em alguns casos , gastem mais. Os compradores também gastam mais quando a música combina com o produto ou combina com seus gostos musicais.

Leiaute e funionalidade do espaço – diz respeito a como os equipamentos e móveis estão dispostos, ao tamanho e a à forma desses itens e às relações espaciais entre os mesmos. Funionalidade refere-se à habilidade desses mesmos itens virem a facilitar o atendimento dos objetivos de clientes e funcionários.
Sinais símbolos e objetos – sinais explícitos ou implícitos da comunicação acerca do local para os usuários desse local. Os sinais expostos no exterior e no interior de uma estrutura são exemplos de comunicadores explícitos. Eles podem ser usados como etiquetas, com propósitos de orientação e para comunicar as regras de comportamento.

Abordagens para compreensão dos efeitos provocados pelos cenários de serviços
As organizações podem aprender acerca das reações de seus usuários das seguintes formas:
Pesquisa de ambiente – solicita-se que as pessoas expressem suas necessidades e preferências a respeito de diferentes configurações de ambiente por meio de respostas a questões predeterminadas em um questionário estruturado.
Vantagens : consistem na facilidade da administração e na interpretação de resultados.
Desvantagens: os resultados podem ser menos válidos que aqueles obtidos com outros métodos

Observação direta : com o uso de observadores trinados avaliam detalhadamente as condições e as dimensões de ambientes, também observando e registrando as reações e os comportamentos de clientes e funcionários no cenário de serviços.

Para a equipe de contato, o cenário é seu ambiente de trabalho , e sempre condicionará seu comportamento.
Socialização organizacional é o processo pelo qual um indivíduo se adapta e passa a apreciar valores, normas e padrões esperados de comportamento de uma empresa.
A evidência física facilita a socialização de funcionários no sentindo de aceitarem os objetivos da empresa, e afeta percepções que o consumidor tem da qualidade do serviço prestado.

A evidência física da empresa pode ser usada com uma diferenciação de serviço. A aparência dos funcionários e das instalações muitas vezes tem um impacto direto sobre como os consumidores percebem que a empresa cuidará do aspecto do serviço de sua atividade.

Apelos visuais – podem ser definidos como o processo de interpretação de estímulos, provocando relacionamentos visuais percebidos. Em um nível básico, os três estímulos básicos primários que chamam a atenção dos consumidores são tamanho, forma e cores. Os consumidores interpretam estímulos visuais em termos de relacionamentos visuais que consistem em percepções de harmonia, contraste e choque. A harmonia refere-se a combinação visual e está associada a ambientes empresariais mais sossegados, elegantes e formais. Por comparação, contraste e conflito são associados com ambientes estimulantes, alegres e informais.

Percepções de tamanho – em geral quanto maior o tamanho da empresa e sua evidência física correspondente, maior a associação feita pelos consumidores com importância, poder, sucesso, segurança e estabilidade. Para muitos consumidores, quanto maior a empresa, menor o risco percebido associado com a compra do serviço. Os consumidores podem considerar empresas grandes impessoais e frias, e procuram empresas menores, que consideram mais pessoais, íntimas e acolhedoras.

Forma – uso e colocação de prateleiras, espelhos e janelas, e até o desenho do papel de parede. Formas e linhas verticais são percebidas como “ rígidas, severas e capazes de emprestar um caráter masculino a uma área” . Linhas horizontais evocam percepções de relaxamento e tranqüilidade. Formas e linhas diagonais evocam percepções de progressão, proatividade e movimento. Formas e linhas curvas são percebidas como femininas e circulantes.
Percepções cromáticas – muitas vezes define a primeira impressão. O impacto fisiológico da cor em indivíduos é o resultado de três propriedades: matiz, brilho e intensidade. Matiz é a família da cor, brilho define a clareza ou obscuridade e a intensidade define a luminosidade ou opacidade do matiz. Matizes são classificados em cores quentes e frias. Cores quentes incluem matizes de vermelho, amarelo e laranja, enquanto cores frias incluem matizes de azul, verde e violeta.

Cores quentes são boas para atrair clientes em ambientes varejistas e encorajam decisões rápidas e compras com baixo envolvimento. Cores frias são percebidas como distantes, indiferentes e formais. São favoráveis quando clientes precisam de tempo para tomar decisões, como compras de alto índice de envolvimento.
Cores mais claras tendem a parecer maiores, enquanto cores mais escuras podem fazer espaços grandes e vazios parecer menores. As cores mais claras ajudam os acessórios a se misturarem com o ambiente da empresa. Cores mais escuras podem ser usadas para chamar atenção dos consumidores.

Cores vivas fazem os objetos parecerem maiores do que cores mais opacas. Crianças parecem gostar de cores mais brilhantes, enquanto adultos tendem a preferir cores mais suaves.

Apelos sonoros – três papéis principais – definir disposição, chamar a atenção e informar. Um exemplo comum de apelo sonoro é a música. Musica ambiental afeta as vendas pelo menos de duas maneiras : em primeiro lugar, a música de fundo aumenta a percepção do cliente da atmosfera da loja. Em segundo, a música influencia a quantidade de tempo gasto em lojas. Empresas com música ambiental são consideradas mais preocupadas com seus clientes.

Tocar música com ritmo rápido acelera o ritmo das transações. Diminuir o ritmo da música encoraja clientes a passar mais tempo no local. Alguns clientes indicam que música distrai em relação a compras de alto envolvimento, mas acham que ouvir música durante comparas de baixo envolvimento facilita o processo de escolha.

Leiaute espacial e funcionalidade – são particularmente importantes. A maneira como equipamentos e outros itens são dispostos, e a funcionalidade refere-se à capacidade desses mesmos itens de facilitar o desempenho.

Aglomeração, capacidade e controle – aglomeração é uma resposta emocional e psicológica . Os indivíduos que vivenciam aglomeração demonstram sinais de estresse que incluem suar nas mãos e considerar a experiência desagradável. A variável interveniente é o controle percebido. Desde que se sintam no controle, densidade não corresponde a aglomeração. Quando o controle é ameaçado pela densidade da aglomeração, ocorre a reação à aglomeração.

Aula 10 - Padrões de serviços definidos pelos clientes

A criação de serviços que atendam as expectativas dos clientes não é uma prática comum nas empresas.
Geralmente, a mudança demanda novos equipamentos ou tecnologia. A mudança também necessita alinhar executivos de diferentes setores para que os mesmos entendam coletivamente a visão geral da qualidade do serviço na perspectiva do cliente. Quase sempre a mudança solicita uma predisposição para abrir-se às diferentes formas de estruturação, calibragem e monitoramento do modo como o serviço é executado.
Fatores necessários para a definição de padrões apropriados
A transformação das expectativas dos clientes em padrões específicos de qualidade de serviços depende do grau em que tarefas e comportamentos possam ser padronizados ou transformados em rotina.
Ao delegarem tais tarefas rotineiras a assistentes, clínicos gerais e dentistas dedicam maior parte de eu tempo aos serviços mais especializados.
A padronização do serviço pode assumir três formas:
1) Substituição de tecnologia para o contato pessoal e para interações humanas
2) Melhoria nos métodos de trabalho
3) Combinações desses dois métodos
A tecnologia e os métodos de aperfeiçoamento do trabalho facilitam a padronização do serviço necessários para proporcionar fornecimento consistente aos clientes.
A padronização, se executada com tecnologia ou com melhorias nos processos de trabalho, elimina a segunda lacuna.
Estruturam importantes componentes da prestação de serviços e também facilitam a definição de metas. É importante reconhecer que padronização não significa que o serviço seja executado de forma rígida e mecânica. A padronização definida pelo cliente assegura que os componentes mais fundamentais de um serviço sejam executados com uniformidade.
Permitir a delegação de poder aos funcionários e ser perfeitamente compatível com ela

Objetivos e metas formais para o s serviços
As empresas que têm tido sucesso em consistentemente oferece alta qualidade em serviços destacam-se no estabelecimento de padrões formais para orientar funcionários na execução dos serviços. Tais empresas possuem um senso acurado para avaliar como está a prestação de seus serviços
Quanto tempo levam para executar as transações, com que freqüência ocorrem falhas nos serviços, com que rapidez resolvem as reclamações dos clientes

Determinação de metas formais é relevante para os negócios de serviços. Em primeiro lugar, há metas específicas para comportamentos ou ações individuais. “ ligar logo para dar um retorno ao cliente” indica responsividade no contato.

Os funcionários têm uma orientação específica e sem ambigüidade
Outro tipo de definição formal de meta envolve a meta maior do departamento de marketing ou da própria empresa.

Padrões definidos pelo cliente – não pela empresa
Metas internas da empresa para produtividade, eficiência ou qualidade técnica. A fim de eliminar a segunda lacuna, os padrões definidos pelas empresas devem basear-se nas solicitações e nas expectativas dos clientes.

Os padrões de serviços nos clientes, poupa-se dinheiro graças à identificação daquilo que é valorizado por eles, eliminando assim as atividades e as características que o cliente não percebe ou não está disposto a pagar.

Os padrões definidos por clientes não podem ser contrários à produtividade e a eficiência, eles também não ocorrem em empresas com esse tipo de preocupação . Devem estar fundamentados e conduzidos por medições de percepções de clientes acerca da satisfação da qualidade em serviços.

Tipo de padrões que elimina a lacuna 2 da empresa são os padrões definidos pelos clientes, que se constituem de metas operacionais e medições baseadas nas suas necessidades centrais e que podem ser vistas e mensuradas pelos clientes.

São classificadas como padrões do tipo hard: coisas que podem ser contadas, ter seu tempo medido ou acompanhadas pelo sistema de controle.

Padrões tipo soft definidos pelos clientes: são aquelas que devem ser documentadas pelas mensurações perceptuais.


“ nem tudo que conta pode ser contado e nem tudo que pode ser contado conta”

Medidas baseadas em opiniões que não podem ser observadas e que devem ser reunidas em conversas com clientes, funcionários ou outros.
Fornecem direção, orientação e retorno aos funcionários no sentido de alcançar a satisfação dos clientes, além de poderem ser quantificados por mensuração das percepções e crenças dos clientes.

Padrões e medidas hard são medidas operacionais que podem ser contadas, cronometradas ou controladas. A outra categoria, os padrões soft , são medidas baseadas em opiniões que não podem ser obtidas por contagem ou controle de tempos, pois devem surgir de entrevistas com clientes.

Padrões soft proporcionam direção, orientação e retorno aos funcionários de modo que seja alcançada a satisfação dos clientes, e podem ser quantificados pela mensuração das percepções e crenças dos clientes. Isso é especialmente importante para as interações interpessoais como processo de vendas e processo de execução de serviços profissionais.


Seqüência de contatos de serviços

Padrões definidos pelos clientes são estabelecidos para definir, do ponto de vista das operações , os processos ou desempenho humano no sentido de atender as expectativas dos clientes.

Uma avaliação genérica da qualidade dos serviços é a acumulação de avaliações das múltimpas experiências dos serviços.

Padrões eficazes de serviços ao cliente são definidos de formas muito específicas, que possibilitam aos funcionários compreender o que está sendo pedido ao fornecedor.

Clientes querem satisfação, valor e relacionamentos. Em um nível abaixo, tais demandas muito genéricas são dimensões abstratas da qualidade do serviço já discutidas neste livro: confiabilidade, responsividade, segurança, empatia e tangibilidade. Em nível seguinte estão os atributos mais específicos das demandas descritas.

Mensuração hard consistem em contagens, audiotrias ou ações com prazo determinado para que se obtenha retorno sobre o desempenho operacional de um padrão de serviço. O que distingue esses dados das mensurações do tipo soft é o fato de que eles podem ser coletados continuamente e operacionalizados sem ser necessário perguntar a opinião do cliente ao seu respeito.

As pesquisas de relacionamento dão conta de todos os aspectos do relacionamento do cliente com a empresa, são sempre expressas na forma de atributos e geralmente são realizada uma vez ao ano. Telefonemas de sondagem estão associados a contatos de serviços específicos, são breves e aplicados o mias próximo possível à ocorrência do contato de serviço.

Processo de desenvolvimento de padrões :
Passo 1 : Identificar a seqüência de contratos de serviços existentes ou desejados
Passo 2 : traduzir as expectativas dos clientes em comportamentos e ecoes para cada contato de serviços
Pesquisas existentes sobre as expectativas dos clientes. Nesta etapa, as demandas abstratas dos clientes e suas expectativas devem ser traduzidas em comportamentos e ações concretos e específicos associados a cada contato na seqüência de contatos e serviços.
A informação sobre comportamentos e ações deve ser coletada e interpretada por um fornecedor neutro.

Passo 3: selecionar comportamentos e ações para a definição de padrões.
Compreende a priorização de alguns comportamentos e ações o qual serão estabelecidos padrões definidos por clientes.
a) padrões baseiam-se em comportamentos e ações que são muito importantes para os clientes
b) os padrões correspondem a desempenhos que necessitam ser melhorados ou mantidos
c) padrões dão conta de comportamentos e ações que possam ser melhorados por funcionários .
d) padrões são aceitos pelos funcionários
e) padrões devem prever e não serem determinados com base em reações. Padrões definidos por clientes não deveriam ser estabelecidos com base em reclamações ou em outras formas de retorno reativo. O retorno reativo lida com preocupações de clientes que já estão no passado, em vez de lidar com expectativas de clientes atuais e futuras.
f) padrões devem ser desafiadores mas realistas.

Passo 4 : decidir se os padrões dos tipo são hard ou soft
Passo 5: desenvolver mecanismos de retorno desde as mensurações até os padrões
Assegurar-se de que capturem o processo do ponto de vista do cliente , em vez da empresa.
Passo 6: Estabelecer medidas e níveis a serem alcançados – sem essa etapa, a empresa deixa de quantificar se os padrões estão sendo atingidos.
Percepção simples – estudos de correlação de ações - consiste em ações repetitivas, as empresas podem simplesmente relacionar os níveis de satisfação com o desempenho atual de um comportamento ou de uma tarefa.
Pesquisa de satisfação - desempenhos hipotéticos - estudos de correlação entre percepções e ações não podem ser aplicados, um resultado similar pode ser atingido mediante o uso das chamadas pesquisas de satisfação – desempenhos hipotéticos.
Benchmarking Competitivo “ contínuo processo de mensuração de produtos, serviços e práticas em comparação com os mais fortes concorrentes dessas empresas considerados os líderes de suas indústrias.- é uma nova forma de estabelecer metas operacionais diferentes da forma como havia sido estabelecidas no passado, baseadas, agora, no melhor das melhores práticas , constantemente revisadas e atualizadas para assegurar o melhor e mais estruturado caminho para se obter a superioridade a longo prazo.
Quatro tipos de benchmarking: interno, competitivo, funcional e genérico.
Benchmarking interno quanto o competitivo correm o risco de ser definidos internamente pela empresa. Nesses dois tipos de benchmarking, os padrões definidos pelo cliente têm mais chances de serem gerados do que aqueles definidos pela empesa.
Passo 7: Confrontar as medições feitas com os padrões estabelecidos
Passo 8: Dar retorno sobre o desempenho dos funcionários – dados e fatos precisam ser analisados e distribuídos para dar suporte à avaliação e à tomada de decisões em muitos níveis hierárquicos da organização.
Passo 9: Atualizar periodicamente os níveis e as medições :
Os indicadores de desempenho de serviços são composições abrangentes dos padrões de desempenho mais fundamentais. Muitas empresas constroem esses indicadores por meio de 1- compreensão ds demandas mais importantes do cliente, 2 – relacionamento dessas demandas aos aspectos tangíveis e mensuráveis da prestação do serviço e 3 - uso do retorno fornecido pelos indicadores para identificar e resolver os problemas de serviços.

Aula 9 -Desenvolvimento e Formatação de Serviços

Desafios da formatação de serviços
Riscos de se tentar descrever serviços:
1) Simplificação excessiva
2) Omissão – omitir detalhes ou elementos do serviço com os quais não estejam familiarizados.
3) Subjetividade – viés de suas experiências pessoais e do grau de exposição ao serviço;
4) Interpretação com viés - descrever serviços apenas com o uso de palavras ( não há duas pessoas que definam todos os termos da mesma forma.

Todos esses riscos se tornam muito aparentes no processo de desenvolvimento de novos serviços. É fundamental que todos os envolvidos estejam trabalhando com os mesmos conceitos do novo serviço, baseados nas necessidades e nas expectativas dos clientes.

Todos compartilhem a visão do serviço e das questões a ele associadas.

Desenvolvimento de novos serviços

Sistema de desenvolvimento de novos serviços tenha quatro características básicas , deve:
1) ser objetivo, não subjetivo;
2) Ser preciso e não vago;
3) ser voltado aos fatos e não a opiniões;
4) ser metodológico e não filosófico.

Um processo de formatação de novos serviços pode ser impreciso na definição da natureza do conceito do serviço, pois as pessoas envolvidas acham que ou os processos intangíveis não podem ser definidos com precisão ou que “todo mundo sabe o que queremos dizer”.
É fundamental que o processo de desenvolvimento de novos serviços envolva tanto funcionários quanto clientes.
Os clientes devem fornecer os elementos de entrada no processo , com informações a respeito de suas próprias necessidades e ajudar na formatação do conceito do serviço e do processo de sua execução especialmente em casos que o cliente executa pessoalmente uma parte do processo.

Tipos de novos serviços

1) Grandes inovações constituem-se de novos serviços para mercados ainda sem definição.
2) Empreendimentos derivados constituem-se de novos serviços para um mercado que já está sendo servido pelos produtos atuais, os quais atendem às mesmas necessidades genéricas.
3) Novos serviços para um mercado que já está sendo atendido são tentativas de colocar em oferta a clientes ativos de uma empresa um serviço que não tivesse sido oferecido previamente.
4) Extensões de linhas de serviços constituem ampliações da linha de serviços atual.
5) Melhorias nos serviços representam talvez o tipo mais comum de inovação em serviços.
6) Mudanças de estilo representam as mudanças m ais modestas nos serviços, apesar de serem freqüentemente de alta visibilidade e poderem ter efeitos significativos sobre as percepções, emoções e atitudes dos clientes.
Estágios do desenvolvimento de novos serviços

Uma pressuposição subjacente acerca dos modelos de processos de desenvolvimento de novos produtos é que as idéias de novos produtos podem ser abandonadas em qualquer estágio do processo, caso não satisfaçam os critérios de sucesso específico em cada estágio.

Desenvolvimento de novos serviços/produtos raramente ocorre como um processo linear.

A eliminação de passos e o desenvolvimento simultâneo de várias partes do desenvolvimento de novos serviços/produtos têm sido tratados como “desenvolvimento flexível de produtos”.
O processo é dividido em duas seções : planejamento da linha de frente e implementação. A linha de frente determina quais conceitos de serviço serão desenvolvidos, ao passo que a retaguarda executa ou implementa o conceito de serviço.
Planejamento da Linha de frente

Desenvolvimento da Estratégia de Negócio
O primeiro passo no desenvolvimento de um novo serviço é revisar a visão e a missão.
Desenvolvimento da Estratégia de Novos Serviços
É fundamental para o sucesso que haja uma estratégia de portfólio de produto e uma estrutura organizacional definida para o desenvolvimento de produtos/serviços.
Os tipos de novos serviços que serão adequados à empresa dependem das metas organizacionais, da visão, das competências e dos planos de crescimento. Ao definir uma estratégia de novos serviços (em termos de mercado, tipos de serviços, estimativa de prazos para o desenvolvimento, critérios de lucros ou outros fatores relevantes), a organização estará em uma posição melhor para começar a gerar idéias específicas.
Geração de Idéia
As idéias geradas nesta fase podem ser submetidas à triagem da estratégia de novos serviços descrita na etapa anterior. Há muitos métodos e possibilidades disponíveis para encontrar idéias de novos serviços. Atividades estruturadas formalmente para realização de brainstorming, solicitação de idéias a funcionários e clientes, pesquisa junto a usuários que iniciam o consumo e o aprendizado com as ofertas dos concorrentes, etc...
É importante haver um mecanismo formal que garanta a geração contínua de possibilidades de novos serviços.

Avaliação e Desenvolvimento de Conceito de Serviços

Isso significa a formulação da definição do produto básico e, logo a seguir, a apresentação aos consumidores de descrições e representações gráficas, a fim de observar suas reações.
As características inerentes aos serviços, especialmente a intangibilidade e a simultaneidade de produção e consumo, trazem questões complexas a essa fase do processo.
É importante que nessa fase se entre em acordo sobre qual é exatamente o conceito.
Após uma clara definição do conceito, é importante produzir uma descrição do serviço que represente suas características e configurações específicas e , então, determinar as primeiras reações ao conceito esperadas de clientes e funcionários.
Os papéis dos consumidores e dos funcionários no processo de prestação d o serviço também são descritos. O conceito do novo serviço será, então, avaliado por meio do questionamento de funcionários e clientes.

Análise do Negócio

Determinação da exeqüibilidade e das implicações sobre lucros potenciais. A análise da demanda, as projeções de receita, as análises de custos e a exeqüibilidade operacional são analisadas nesta etapa.

Implementação

Desenvolvimento e Teste do Serviço

Construção de protótipos de produtos e realização de testes para avaliar a aceitação dos consumidores.
Durante esta fase, o conceito é refinado até o ponto em que possa ser produzido um diagram de serviços com o plano de implementação detalhado.
Tem que transformar o diagrama final em planos detalhados de implementação do processo de prestação de cada parte do serviço.

Teste de Mercado

É difícil testar novos serviços isoladamente.

O novo serviço pode ser ofertado aos funcionários da organização e às suas famílias por um tempo.
Testar as variações em preço e promoções em contexto menos realistas, apresentando aos clientes compostos hipotéticos e registrando suas reações.
Executando o serviço na forma de uma edição-piloto para assegurar-se de que os detalhes operacionais estejam funcionando em harmonia.

Comercialização

Nesta fase do processo, o serviço ganhará vida e será introduzido no mercado. Essa etapa tem dois objetivos primordiais. O primeiro é a construção e manutenção da aceitação do novo serviço junto a um grande número de funcionários que trabalham com a execução do serviço e que será responsável por sua qualidade diária. Essa tarefa se torna mais fácil se a aceitação tiver sido construída pelo envolvimento de gurpos-chave ao longo de todo o processo de formatação e desenvolvimento. O desafio é manter o entusiasmo e comunicar o novo serviço ao longo de todo o sistema ( marketing interno). O segundo objetivo é monitorar todos os aspectos o serviço durante a introdução e através de todo seu ciclo.
Cada detalhe do serviço deve ser verificado.
Avaliação Pós-Introdução

Sempre ocorrerão mudanças. Por isso, é fundamental que se proceda à formalização da revisão do processo, a fim de que sejam feitas aquelas mudanças que ampliam a qualidade do serviço do ponto de vista dos clientes. O diagrama do serviço presta-se ao valoroso propósito de fornecer um ponto focal para discutir e planejar as mudanças da oferta.


Diagrama de serviços

Um grande impedimento ao desenvolvimento de novos serviços é a falta de habilidade para descrever e representar o serviço durante o desenvolvimento do conceito, no desenvolvimento do produto e nas fases de teste de mercado.

Um diagrama de serviços é uma figura ou um mapa que representa com precisão o sistema do serviço, para que as diversas pessoas envolvidas na sua execução possam compreender e trabalhar com o serviço de forma objetiva no que diz respeito aos seus próprios papéis ou aos seus pontos de vista individuais. Os diagramas são especialmente úteis para formatar e reformatar as etapas do desenvolvimento do serviço.
Um diagrama apresenta o serviço de forma visual, por meio das descrições simultâneas do processo de fornecimento do serviço, os pontos de contato com clientes, os papéis de clientes e funcionários e os elementos visíveis do serviço.
Exemplo de diagrama

O processo complexo que ocorre por trás da linha de visibilidade gera pouco interesse ou preocupação por parte do cliente.

Lendo e utilizando os diagramas de serviços

Se o objetivo for compreender o processo do serviço da perspectiva do cliente, o diagrama pode ser lido da esquerda para a direita, acompanhando o eventos constantes do campo de ações do cliente.

Se o propósito for compreender os papéis de contato dos funcionários, o diagram pode ser lido na horizontal, mas, agora, com foco nas atividades que estão diretamente acima e abaixo da linha de visibilidade.
Se o propósito for a compreensão da integração de vários elementos do processo do serviço, ou a indicação aos funcionários de onde cada um se encaixa no grande esquema, o diagrama pode ser analisado verticalmente.

Se o propósito é a reformatação do serviço, o diagrama pode ser analisado como um todo para que se avalie a complexidade do processo, como o mesmo pode ser alterado e como as mudanças efetuadas sobre a perspectiva do cliente irão atuar junto aos funcionários de contato e outros processos internos, e vice-versa.
Podem ser utilizados para isolar pontos falhos ou gargalos do processo de serviço.

Construindo um diagrama

Ao longo do processo de desenvolvimento do diagrama, diversos objetivos intermediários podem ser atingidos: esclarecimento do conceito, desenvolvimento de uma visão de serviço compartilhada, reconhecimento das complexidades e complicações do serviço que inicialmente não são visíveis, assim como o delineamento dos papéis e responsabilidades, para citar alguns.

O sucesso com novos serviços será determinado por duas coisas: escolha de projetos certos e execução correta do projeto.
Para medir o sucesso: desempenho financeiro, ampliação de relacionamentos e desenvolvimento de mercados.
O sucesso de novos serviços depende de :
1) Processos de novos produtos voltados para o mercado, com foco nos clientes;
2) Ênfase no planejamento e na execução do lançamento;
3) Integração de serviços dentro de processos existentes
4) Forte comunicação de marketing, tanto externa quanto interna.